Czy konsensus naprawdę poprawia decyzje

Na spotkaniu wszyscy zgadzają się z planem, a tydzień później każdy realizuje trochę inną wersję. Jeden zespół założył, że termin jest orientacyjny. Drugi, że dostanie dodatkową osobę. Trzeci uznał, że problem utrzymania rozwiąże się później. Formalnie był konsensus. W praktyce uzgodniliśmy zdanie, pod którym dało się ukryć kilka sprzecznych oczekiwań.

Ze zgodą na spotkaniu mam jeden problem: bardzo łatwo ją uzyskać, dopóki nie wiadomo, za co konkretnie trzeba zapłacić. „Podnosimy jakość i przyspieszamy dostarczanie” przejdzie bez protestu. „Przez miesiąc ograniczamy nowe funkcje, żeby uporządkować wdrożenia” uruchomi już rozmowę o interesach. Dopiero w tej drugiej rozmowie można sprawdzić, czy uzgodniliśmy cokolwiek poza dobrze brzmiącym zdaniem.

Konsultowanie decyzji ma ogromny sens. Osoba blisko problemu może zauważyć zależność niewidoczną na poziomie zarządu. Programista zna koszt utrzymywania dwóch wersji interfejsu. Obsługa klienta wie, które obejście już nie działa. Jeśli tych informacji zabraknie, nawet szybka i stanowcza decyzja będzie oparta na niepełnym obrazie.

Wysłuchanie nie daje każdemu prawa weta

Problem zaczyna się wtedy, gdy konsultacja ma trwać tak długo, aż nikt nie zgłosi zastrzeżeń. Przy konflikcie interesów może to nigdy nie nastąpić. Sprzedaż chce dotrzymać obietnicy, utrzymanie ograniczyć ryzyko, a finanse zamknąć koszt. Można dobrze rozumieć argumenty innych i nadal uważać własny cel za ważniejszy.

Przed rozmową trzeba więc określić, czy wspólnie szukamy rozwiązania, czy przekazujemy dane osobie, która rozstrzygnie. Jeżeli decyzja wymaga formalnej zgody kilku stron, również należy powiedzieć to wprost. Najwięcej frustracji powstaje wtedy, gdy uczestnicy myślą, że współdecydują, a na końcu okazuje się, że mieli tylko potwierdzić gotowy wybór.

Jeff Bezos w liście do akcjonariuszy za 2016 rok proponował zasadę „disagree and commit”. Chodzi o możliwość uczciwego podtrzymania różnicy zdań przy jednoczesnym zaangażowaniu w wykonanie decyzji. Opisywał także sytuację, w której sam poparł kierunek zespołu mimo własnych zastrzeżeń. Zasada miała więc dotyczyć również szefa. (List do akcjonariuszy Amazon)

Jeżeli manager wyciąga to hasło dopiero wtedy, gdy ktoś kwestionuje jego pomysł, zespół szybko rozpozna wygodny sposób kończenia rozmowy. Uczciwe zastosowanie wymaga także gotowości szefa do poparcia propozycji, której sam nie uważa za najlepszą. Ostatecznie ktoś musi podjąć decyzję, lecz stanowisko kierownicze nie daje wyłączności na trafne rozpoznanie problemu.

Najpierw trzeba dopuścić sprzeciw

Zbyt szybka zgoda potrafi być równie niepokojąca jak przewlekły spór. Jeżeli przełożony zaczyna od mocnego stanowiska, reszta rozmowy może służyć dopasowaniu argumentów do jego oczekiwań. Cisza nie rozstrzyga, czy ludzie zostali przekonani, nie przygotowali się, czy po prostu nie chcą publicznie podważać szefa.

Przy ważnym wyborze poprosiłbym najpierw o krótkie stanowiska osób najbliższych problemowi. Potem o wskazanie warunku, przy którym plan przestaje mieć sens. Taki merytoryczny sprzeciw wobec argumentu pozwala rozmawiać o założeniach bez robienia z dyskusji sprawdzianu lojalności. Nie trzeba krytykować autora, żeby wykazać lukę w jego propozycji.

Nie każdy sprzeciw musi zmienić decyzję. Trzeba jednak rozróżnić preferencję, ryzyko i błąd w założeniach. Programista może woleć inną bibliotekę, ostrzegać o trudnym utrzymaniu albo pokazać, że proponowana biblioteka nie obsługuje wymaganego mechanizmu. To trzy różne zastrzeżenia. Pierwsze można odrzucić, drugie świadomie przyjąć, trzecie wymaga poprawienia planu. Zebranie ich pod hasłem „zespół ma opór przed zmianą” pozwala zakończyć spotkanie, ale nie rozwiązuje żadnego z nich.

Po decyzji trzeba też zamknąć spór operacyjnie. Kto wykonuje pracę, które zadanie w związku z tym schodzi z planu i przy jakim sygnale wracamy do wyboru? Osoba, której argument nie przeważył, powinna realizować uzgodniony kierunek. Nie ma jednak obowiązku ukrywać nowych danych tylko po to, żeby wcześniej udzielone poparcie wyglądało konsekwentnie. Zmiana warunków jest powodem do przeglądu, a nie testem lojalności.

Są też zastrzeżenia, których nie można zamknąć odwołaniem do zaangażowania zespołu. Brak wymaganej akceptacji ryzyka czy niespełniony warunek bezpieczeństwa nie stają się mniej istotne dlatego, że większość chce już kończyć spotkanie. Trzeba rozstrzygnąć je zgodnie z odpowiedzialnością przypisaną do danej roli.

Po wyborze potrzebny jest krótki zapis: co robimy, na jakich założeniach i kto wykonuje następny krok. Dobrze odnotować najważniejsze odrzucone rozwiązanie. Przy późniejszej ocenie łatwiej wtedy odróżnić błąd rozumowania od zmiany warunków. Nie będziemy udawać, że wszystko było oczywiste od początku.

Jeśli rozmowa wraca po raz kolejny do tych samych argumentów, sprawdziłbym przede wszystkim właściciela decyzji i koszt dalszego czekania. Być może brakuje informacji. Być może dwie strony mają cele, których nie da się pogodzić na tym poziomie. W obu przypadkach kolejne głosowanie nastrojów niewiele pomoże.

Po spotkaniu ludzie mają wiedzieć, co zostało wybrane i kto bierze odpowiedzialność za koszt tego wyboru. Część nadal może uważać inny wariant za lepszy. To nie przeszkadza w pracy, dopóki zakres, priorytet i zasady ponownego otwarcia decyzji są jasne. Konsensus jest użyteczny, gdy pomaga dojść do wspólnego rozumienia sytuacji. Gdy służy głównie temu, żeby nikt nie musiał firmować niepopularnego wyboru, przedłuża pracę managera, której ten unika.