Portfel decyzji

Zaakceptowaliśmy narzędzie dla nowego projektu. Po roku zespół nadal je utrzymuje, choć korzysta z niego mniej osób, niż zakładaliśmy. Czy pierwotna decyzja była zła? Tego nie da się ocenić samym wynikiem. Trzeba wrócić do informacji, które mieliśmy wtedy, kosztu wejścia oraz tego, jak szybko zauważyliśmy zmianę założeń.

W zarządzaniu rzadko da się przewidzieć wszystko. Można natomiast ograniczać rozmiar błędu i skracać czas, przez który upieramy się przy hipotezie niewspieranej już przez fakty. To jest dla mnie sensowny portfel decyzji: wiele wyborów podejmowanych przy niepełnej wiedzy, z możliwością sprawdzenia i korekty.

Drucker pisał: „No human being can possibly predict the future, let alone control it.” Jeśli nikt nie potrafi przewidzieć przyszłości, manager nie powinien udawać, że potrafi. Powinien wyjaśnić, co dziś wiemy, na czym opieramy wybór i kiedy sprawdzimy, czy te założenia nadal pasują do rzeczywistości. (Drucker Institute, Quote Library)

Wynik to za mało

Nietrafiona decyzja może być rozsądna, jeśli opierała się na dostępnych danych, potencjalny koszt był proporcjonalny, a zespół umiał rozpoznać moment korekty. Trafiona decyzja może być nierozsądna, jeśli ryzyko było nieakceptowalne i tylko przypadkiem nie zmaterializowało się tym razem.

Przed większym ruchem warto więc zapisać założenie, koszt, ryzyko, sygnał ostrzegawczy i osobę decydującą o korekcie. Nie trzeba do tego rozbudowanego rejestru. Kilka zdań wystarczy, żeby po czasie nie przepisywać historii pod aktualny wynik.

To szczególnie ważne, gdy projekt zaczyna przynosić gorsze rezultaty. Zamiast sprawdzić nowe dane, dokładamy ludzi, termin i kolejne obietnice. Czasem rzeczywiście wystarczy więcej czasu. Czasem tylko bronimy wcześniejszego wyboru, bo boimy się przyznać, że założenie przestało działać.

Decyzje personalne wymagają dodatkowej ostrożności. Ludzi nie można traktować jak inwestycji do zamknięcia. Jeśli rola nie działa, manager powinien jasno opisać oczekiwania, dać dostęp do wsparcia i czas na poprawę. Następnie musi ocenić efekt, nie zaś bronić własnego wyboru z dnia zatrudnienia.

Koszt tego, czego nie wybieramy

Każda praca zajmuje czas, budżet i uwagę, które można byłoby przeznaczyć na coś innego. Dlatego przy priorytecie pytam nie tylko, czy zadanie jest wartościowe, ale też z czego rezygnujemy, żeby je wykonać. Jeśli przesuwamy jedno wdrożenie, powinno być wiadomo, które zobowiązanie ucierpi i kto akceptuje ten skutek.

Ta sama logika dotyczy utrzymywanych procesów. Kontrola, spotkanie albo raport też zajmują zasoby. Trzeba umieć wskazać, jakie ryzyko ograniczają i czy nadal robią to skutecznie. Jeśli jedynym uzasadnieniem jest to, że zawsze istniały, ich koszt pozostaje poza dyskusją.

W technice warto przełożyć obawę na konsekwencję. Zamiast powiedzieć „ta architektura jest zła”, pokaż, jaki scenariusz awarii będzie trudny do obsłużenia, ile czasu może kosztować zmiana za pół roku i czy da się bezpiecznie sprawdzić tańszy wariant. Wtedy zespół może porównać ryzyko z kosztem odroczenia.

Nie każda zła decyzja oznacza słabego managera. Brak reakcji na nowe dane już może nim być. Jeśli termin przeglądu minął, zespół pokazał niespełnione założenie, a projektu nikt nie ocenia, niepewność została zastąpiona inercją. Koszt niepodjęcia decyzji też powinien znaleźć się na stole.

Przy kolejnej decyzji zapisz, co musiałoby się wydarzyć, żebyś zmienił zdanie. Wyznacz termin powrotu do założeń. Jeżeli po kilku miesiącach nadal nie wiesz, czy pomysł działa, sprawdź, czy naprawdę określiłeś wynik, czy tylko nadzieję.

Nie oczekuję nieomylności. Oczekuję gotowości do poprawienia kursu, kiedy widzimy koszt i mamy lepszą informację. Wartość managera widać wtedy nie po tym, że żadna decyzja nie zawiodła, ale po tym, jak wcześnie rozpoznał błąd i co zrobił z jego konsekwencjami.