Zbiornik zaufania

Problem był znany w poniedziałek. Wtorkowy status nadal był zielony, w środę nie zgłoszono ryzyka. W piątek klient dowiaduje się, że termin się przesunie, bo nikt nie powiedział wcześniej, że integracja stoi. To nie sam poślizg najbardziej niszczy zaufanie. Zaskoczenie odbiera innym czas na reakcję.

Zaufanie przełożonego jest potrzebne w codziennej pracy, bo szef nie sprawdzi każdej decyzji sam. Musi móc oprzeć się na tym, że informacja jest rzetelna, a właściciel tematu nie ukryje problemu, który zmienia plan. Ten kredyt nie bierze się z dobrej prezentacji. Buduje się go tym, jak człowiek prowadzi pracę, szczególnie gdy pojawia się błąd.

Deming w ósmym punkcie zarządzania pisał: „Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.” Chodziło mu o usuwanie strachu, który przeszkadza ludziom skutecznie pracować i zgłaszać, co wymaga poprawy. Jeśli oczekujemy wczesnych informacji, reakcja managera na złą wiadomość musi tę możliwość wzmacniać, a nie karać za sam fakt jej przekazania. (The W. Edwards Deming Institute, punkt 8)

Błąd można naprawić, zaskoczenie trudniej

Nietrafiona decyzja nie musi przekreślać wiarygodności. Jeśli miała sens przy dostępnych danych, autor szybko zgłosił zmianę warunków i skorygował kurs, zespół może skupić się na rozwiązaniu. Gorzej, gdy po fakcie zmienia się opowieść, by wyglądało, że ryzyka nigdy nie było.

Po błędzie przydaje się krótka informacja: co zakładałem, co się wydarzyło, jaki jest skutek i co robię teraz. Jeśli nie znamy przyczyny, powiedzmy to. Przełożony może wtedy zdecydować, czy zatrzymać wdrożenie, przesunąć zasoby albo uprzedzić klienta. Nie musi czekać na perfekcyjne podsumowanie.

To dotyczy również przełożonego. Jeśli najpierw prosi o wczesne ostrzeganie, a potem publicznie zawstydza osobę, która przyniosła złą wiadomość, zespół zobaczy niespójność. Następnym razem ludzie poczekają, aż sprawa będzie pewna i lepiej opakowana. Być może problem będzie już wtedy droższy.

Zaufanie nie daje ochrony przed oceną odpowiedzialności. Jeśli ktoś świadomie ukrył istotny problem albo zignorował ustalone zasady eskalacji, trzeba to nazwać. Równie ważne jest jednak rozróżnienie między zatajeniem a niepełną informacją. Podejrzenie, że wdrożenie spowodowało błąd, nie jest tym samym co potwierdzona przyczyna. Zgłoszenie podejrzenia pomaga sprawdzić wpływ, zanim znamy całą historię.

Przewidywalność wymaga konkretu

Właściciel pracy powinien przekazywać status tak, żeby dało się z niego podjąć decyzję. Co jest zablokowane? Jaki jest możliwy wpływ? Czego nie wiemy? Kiedy będzie kolejna informacja? Jeśli potrzebuje decyzji, powinien wskazać, kto ma uprawnienia i do kiedy odpowiedź ma znaczenie.

Przy wdrożeniu można na przykład powiedzieć, że test odtworzenia nie przeszedł, przyczyna jest sprawdzana, a decyzja o terminie musi zapaść przed określoną godziną. Nie trzeba dopisywać dramatycznych ocen. Fakty i konsekwencja wystarczą. Kiedy status w kilku projektach wygląda w ten sposób, manager łatwiej porównuje ryzyka i rozdziela zasoby.

Przełożony również musi być przewidywalny. Jeśli na zgłoszenie odpowiada „zrób, co uważasz”, a później rozlicza z decyzji, której człowiek nie miał prawa podjąć, zaufanie słabnie. Jeśli za każdym razem zmienia priorytet w prywatnej rozmowie, zespół nie wie, której wersji planu trzymać się oficjalnie.

Nie wszystko musi być zapisane w rozbudowanym systemie. Ważne decyzje, właściciel i data kolejnego przeglądu powinny być dostępne dla osób wykonujących pracę. To pomaga również wtedy, gdy ktoś inny przejmuje temat. Pamięć i prywatna korespondencja nie są stabilnym mechanizmem zarządzania.

Zaufanie nie oznacza, że nigdy nie będziemy się weryfikować. Oznacza, że nie musimy stale sprawdzać, czy ktoś nie ukrywa podstawowych informacji. Taką pewność buduje się powtarzalnym zachowaniem: zgłaszasz ryzyko, dotrzymujesz ustaleń i mówisz o zmianie, kiedy jeszcze można coś z nią zrobić.

Jeśli komunikacja zawsze zawodzi w tym samym miejscu, sprawdź przyczynę, zanim nazwiesz ludzi niewiarygodnymi. Być może nikt nie ustalił, kto podejmuje decyzję. Być może zła wiadomość przez lata oznaczała dodatkową karę. W obu przypadkach zespół potrzebuje innego działania niż kolejny status wysłany do wszystkich.