Nie każda eskalacja jest porażką managera

Manager od tygodnia próbuje uzgodnić priorytet z innym działem. Obie strony mają zatwierdzone plany, obie potrzebują tej samej osoby i żadna nie może samodzielnie przesunąć zobowiązania wobec klienta. Kolejne rozmowy przynoszą coraz dokładniejszy opis konfliktu, ale nie przybliżają rozwiązania. Mimo to manager zwleka z pójściem wyżej, bo nie chce wyglądać na kogoś, kto nie radzi sobie z tematem.

Jeżeli żaden z rozmówców nie może zmienić zobowiązania, następne spotkanie nie poszerzy ich uprawnień. Potrzebna jest decyzja osoby odpowiadającej za oba wyniki. Czekanie może poprawić samopoczucie managera, który nadal „sam prowadzi temat”, ale pogarsza warunki wyboru. Gdy zabraknie czasu, pozostanie tylko decyzja pod presją albo niedotrzymanie obu obietnic.

Oceniając eskalację, sprawdzam, gdzie kończył się wpływ zgłaszającego. Manager może próbować oddać wyżej niewygodny wybór, który powinien podjąć sam. Może też prawidłowo rozpoznać granicę własnego mandatu. W pierwszym przypadku potrzebuje jasnego oczekiwania samodzielności. W drugim przełożony musi wykonać swoją część pracy. Wrzucenie obu sytuacji do kategorii „nie radzi sobie” zachęca do ukrywania konfliktów, których na niższym poziomie nie da się rozstrzygnąć.

Z czym iść wyżej

Osoba podejmująca decyzję potrzebuje zwięzłego obrazu sytuacji. Co jest zablokowane, jakie będą konsekwencje i do kiedy można jeszcze wybrać? Do tego dostępne warianty oraz rekomendacja. Historia całego projektu bywa przydatna później, ale nie powinna zasłaniać rozstrzygnięcia, o które prosimy.

W konflikcie o wspólnego specjalistę materiał do decyzji może być krótki. Do czwartku trzeba rozstrzygnąć, który projekt dostanie jego czas; w wariancie pierwszym przesuwa się jedno zobowiązanie, w drugim drugie. Zgłaszający przedstawia własną rekomendację i jej koszt. Jeżeli żaden wariant nie zachowuje obu terminów, trzeba to napisać. Dyrektor ma wybrać skutek, który firma zaakceptuje. Samo oczekiwanie większej determinacji nie dostarczy drugiego specjalisty.

Przed rozmową należy sprawdzić fakty dostępne na własnym poziomie. Nie ma sensu prosić dyrektora o decyzję, jeśli dopiero po niej okaże się, że kluczowe założenie było niepotwierdzone. Nie oznacza to jednak obowiązku usunięcia każdej niewiadomej. W sytuacji niepewnej trzeba określić, co wiemy, czego nie wiemy i jak wpływa to na rekomendację.

Deming opisywał zadanie lidera między innymi jako „to help people to do a better job with less effort”. Ten fragment dotyczy usuwania przyczyn niepowodzeń i poprawiania warunków pracy. Dla mnie obejmuje również rozstrzyganie konfliktów, których zespół sam nie ma prawa rozwiązać. (The W. Edwards Deming Institute, Out of the Crisis, s. 213)

Odpowiedź „poradźcie sobie” bywa uzasadniona, jeśli sprawa mieści się w uprawnieniach managera, a on próbuje uniknąć wyboru. Jest bezużyteczna, jeśli właśnie brak uprawnień stanowi problem. Wtedy przełożony powinien podjąć decyzję, przekazać odpowiedni mandat albo wskazać osobę, która może rozstrzygnąć.

Alarm nie czeka na pełne opracowanie

Trzeba odróżnić prośbę o decyzję od zgłoszenia incydentu. Przy planowanym wyborze oczekiwanie wariantów i rekomendacji ma sens. Przy trwającej awarii najpierw potrzebna jest informacja i ograniczenie szkody. Wymaganie kompletnego materiału przed podniesieniem alarmu może zabrać czas, którego już nie odzyskamy.

Dlatego zespół powinien znać progi eskalacji oraz sposób kontaktu. Przekroczenie uzgodnionego ryzyka, brak decyzji do określonego terminu czy nieskuteczny test odtworzenia mogą uruchamiać różne działania. Ogólne „informujcie, gdy robi się poważnie” pozostawia zbyt dużo miejsca na odmienne oceny.

Po eskalacji właściciel pracy nadal prowadzi sprawę. Musi odebrać decyzję, przełożyć ją na działania i poinformować wykonawców. Jeśli odpowiedź nie nadchodzi, wraca do przełożonego przed przekroczeniem wskazanego terminu. Sam wysłany mail nie zwalnia go z pilnowania ryzyka. Jednocześnie przełożony nie może później przypisać mu winy za wybór, do którego nie dał uprawnień i którego sam nie dokonał. Przewidywalna komunikacja obejmuje również obowiązki osoby odbierającej eskalację.

Warto wcześniej ustalić, co robimy przy braku odpowiedzi: zatrzymujemy zmianę, utrzymujemy ostatni zatwierdzony wariant czy uruchamiamy kolejny poziom kontaktu. To zależy od rodzaju pracy i ryzyka. Bez takiej zasady osoba niżej zostaje z wyborem między przekroczeniem mandatu a dopuszczeniem do szkody. Później łatwo ocenić oba zachowania jako błąd, choć organizacja nie zapewniła poprawnej ścieżki.

Przy opóźnionym zgłoszeniu warto ustalić, kiedy pojawił się sygnał i co zatrzymało informację. Czy manager próbował jeszcze rozwiązać sprawę, błędnie ocenił wpływ, czy obawiał się reakcji przełożonego? Ukrywanie złych wiadomości może mieć różne przyczyny. Bez ich rozpoznania łatwo skończyć na poleceniu, żeby następnym razem zgłaszać wcześniej.

Jeśli ten sam typ problemu regularnie wraca wyżej, trzeba obejrzeć podział uprawnień. Być może rutynowa decyzja niepotrzebnie czeka na dyrektora. Być może dwa działy są rozliczane ze sprzecznych celów i żaden manager niżej nie ma szans ich pogodzić. Rozwiązanie pojedynczego przypadku nie usuwa tej przyczyny.

Dobra eskalacja zostawia konkretny rezultat: decyzję, dodatkowy mandat albo jasno określony następny krok. Jeśli po rozmowie manager ma dalej „jakoś to uzgodnić”, mimo że wyczerpał dostępne możliwości, konflikt wróci. Oceniając jego skuteczność, sprawdziłbym więc również pracę przełożonego. Odpowiedzialność za rozwiązanie nie może kończyć się tam, gdzie zaczyna się wyższe stanowisko.