Dlaczego dobrzy ludzie ukrywają złe wiadomości

Projekt jest zielony aż do ostatniego tygodnia. Potem nagle brakuje czasu, integracja nie działa, a klient dowiaduje się, że termin trzeba przesunąć. Pierwsze pytanie przełożonego brzmi: dlaczego nikt nie powiedział wcześniej? Zanim uznamy, że ludzie zawiedli, sprawdziłbym, co spotkało ostatnią osobę, która przyszła ze złą wiadomością odpowiednio wcześnie.

„Nie przychodź z problemem, przychodź z rozwiązaniem” brzmi rozsądnie, dopóki nie spojrzymy na koszt takiego warunku. Człowiek wie już, że termin jest zagrożony, ale jeszcze nie potrafi powiedzieć, jak go uratować. Próbuje więc przez kilka dni sam. Jeśli mu się uda, nikt nie zobaczy problemu. Jeśli się nie uda, przełożony dowie się późno i zapyta, dlaczego wcześniej nie został poinformowany. W obu przypadkach pracownik może uważać, że wykonał dokładnie polecenie szefa.

Nie każda spóźniona informacja wynika ze strachu. Ludzie mogą błędnie ocenić ryzyko, nie wiedzieć, komu je zgłosić, albo zwyczajnie zaniedbać obowiązek. Nie ma jednak sensu mówić o otwartej komunikacji bez sprawdzenia, czy organizacja czyni ją rozsądnym wyborem dla osoby zgłaszającej.

Zespół uczy się z reakcji

Edgar Schein pisał: „Culture and leadership are two sides of the same coin”. Kultura i przywództwo są dwiema stronami tej samej monety. W praktyce oznacza to dla mnie, że zachowanie przełożonego ustala reguły znacznie skuteczniej niż deklaracja o otwartości. (Organizational Culture and Leadership, wyd. 3, s. 22)

Manager może szczerze chcieć wiedzieć o problemach i jednocześnie skutecznie zniechęcać do ich zgłaszania. Wystarczy, że niepełną diagnozę traktuje jak niekompetencję, a zmianę statusu jak osobistą porażkę zgłaszającego. Wtedy rozsądnie jest poczekać, aż informacja będzie trudna do zakwestionowania. Niestety ten sam moment może oznaczać, że zostało już mało czasu na reakcję. Firma dostaje lepiej udokumentowane wiadomości w chwili, gdy są mniej użyteczne.

To jeden z mechanizmów, które warto sprawdzić przy rozpoznawaniu kultury przejmowanego zespołu. Nowy szef może deklarować inne zasady, ale ludzie nie muszą uwierzyć od razu. Mają doświadczenia z poprzednich miesięcy. Potrzebują kilku rzeczywistych sytuacji, w których przekonają się, że można przyjść z problemem bez gotowej odpowiedzi.

Wyobraźmy sobie, że po wdrożeniu programista zauważa wzrost liczby błędów. Nie wie jeszcze, czy zmiana jest przyczyną. Jeśli oczekujemy pełnej diagnozy przed zgłoszeniem, dalsze sprawdzanie odbędzie się bez wiedzy osób, które mogłyby ograniczyć szkodę. Rozsądniejszy komunikat brzmi: widzę taki objaw, sprawdzam tę hipotezę, kolejna informacja będzie o określonej godzinie.

Wczesna informacja może być niepełna

Nie oznacza to przyjmowania każdego przeczucia jako alarmu. Można wymagać rozdzielenia obserwacji od przypuszczenia. Wzrosła liczba błędów to informacja. Wdrożenie mogło być przyczyną to hipoteza. Klienci nie mogą wykonać danej czynności to potwierdzony wpływ, jeśli rzeczywiście został sprawdzony. Takie rozróżnienie pozwala działać bez udawania pewności.

Pierwsza rozmowa powinna ustalić wpływ i następny krok. Kto sprawdza przyczynę, kto może zatrzymać zmianę, kiedy wrócimy do statusu? Później trzeba ocenić wcześniejsze decyzje i ewentualne zaniedbania. Jeśli te dwie rozmowy połączymy w publiczne przesłuchanie, następnym razem dostaniemy staranniej przygotowaną obronę, ale niekoniecznie szybszą informację.

Sprawdziłbym również, kto dostaje dodatkową pracę po zgłoszeniu. Jeśli każda zauważona usterka automatycznie trafia do osoby, która o niej powiedziała, czujność zaczyna kosztować. Pracownik ma dalej dowieźć własny plan, a teraz jeszcze naprawić cudzy problem. Po kilku powtórkach nauczy się patrzeć wężej. Organizacja może potem nazwać to brakiem zaangażowania, choć wcześniej konsekwentnie karała ludzi obciążeniem za zainteresowanie czymś poza własnym zadaniem.

W raporcie podobny mechanizm działa przez sposób rozmowy o kolorach. Jeżeli status żółty uruchamia godzinne tłumaczenie się przed dyrekcją, a zielony przechodzi bez pytań, optymistyczna interpretacja zyskuje konkretną nagrodę. Przy kolejnym niejednoznacznym sygnale ktoś uzna, że jeszcze można poczekać. Warto więc pytać o podstawę statusu, niezależnie od koloru: co sprawdzono, jaka zależność pozostaje otwarta i kiedy przestaje być bezpiecznie. Sam nacisk na „rzetelne raportowanie” nie zmieni ceny, jaką ludzie płacą za rzetelność.

Przełożony ma prawo oczekiwać rzetelności. Zatajanie znanej informacji, fałszywy status czy ignorowanie uzgodnionego progu eskalacji wymagają jasnej reakcji. Trzeba tylko odróżnić je od sytuacji, w której ktoś zgłosił uczciwe podejrzenie, a później okazało się, że zagrożenie było mniejsze. Inaczej będziemy oceniać jakość informacji wyłącznie po fakcie.

Praktyczny przegląd można zacząć od kilku ostatnich złych wiadomości. Kiedy pojawił się pierwszy sygnał? Kiedy dotarł do osoby decyzyjnej? Co wydarzyło się pomiędzy? Jeśli w każdym przypadku ludzie długo czekali na komplet danych albo próbę samodzielnej naprawy, warto sprawdzić oczekiwania wobec zgłoszenia i dostępność przełożonych.

Zaufanie w zespole wymaga przewidywalnej reakcji na trudną informację. Po zgłoszeniu ustalamy wpływ, następny krok i termin aktualizacji. Błędy w wykonaniu oceniamy na podstawie faktów, kiedy można już je odtworzyć. Jeśli manager wymaga wcześniejszych sygnałów, musi zaakceptować, że część okaże się fałszywym alarmem. W przeciwnym razie pracownicy będą czekali na pewność, a on nadal będzie się dziwił, że dostaje ją tak późno.