Przejmujesz zespół? Przejmujesz również jego kulturę

Po przejęciu zespołu dostajesz aktualną listę ról i projektów. Dopiero po kilku tygodniach widzisz, że istotne decyzje i tak czekają na jedną osobę. Na spotkaniach ludzie przytakują, a ważne zastrzeżenia pojawiają się później prywatnie. Dokumentacji jest mało, za to kilka osób potrafi opisać, dlaczego poprzednia próba standaryzacji się nie udała.

To też jest część zespołu, który przejmujesz. Kompetencje można sprawdzić w zadaniach. Nieformalne zasady ujawniają się w tym, kto podejmuje decyzje, jak ludzie zgłaszają błąd i co dzieje się po niepowodzeniu. Organigram pokaże nazwiska i stanowiska. Nie pokaże, czy pracownicy wierzą, że ich zdanie cokolwiek zmienia.

Edgar Schein pisał, że „Culture and leadership are two sides of the same coin”. Zespoły tworzą swoje nawyki ze wspólnych doświadczeń, a kultura wpływa potem na to, jakiego przywództwa oczekują. Nie da się więc przejąć zespołu i zakładać, że te reguły znikną, gdy zmieni się przełożony. (Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, wyd. 3, s. 22)

Sprawdź, jak naprawdę przebiega praca

Zacząłbym od zwykłej ścieżki: jak wpada zadanie, kto doprecyzowuje wymagania, gdzie zapada decyzja, kto sprawdza kod i co dzieje się przy wdrożeniu. Nie chodzi o kontrolę każdego kroku. Chodzi o zobaczenie, czy działanie opisane w procedurze odpowiada temu, które ludzie wykonują.

Zapytaj, które praktyki warto zachować. Nie zakładaj, że każda różnica wobec poprzedniego zespołu jest oporem. Lokalna autonomia mogła powstać, bo centrum podejmowało decyzje zbyt wolno. Ekspert może trzymać kontekst u siebie, bo przez lata nie dostawał czasu na przekazanie go dalej. To nie usprawiedliwia każdego zachowania, ale pomaga rozpoznać jego przyczynę.

Najpierw zbieraj przykłady, potem stawiaj diagnozę. „Ludzie nie chcą współpracować” jest za szerokie. Kto odmówił jakiej informacji, kiedy i co przez to stanęło? Może problemem była niechęć do dzielenia się. Może dostęp do systemu miały tylko dwie osoby. Może prośba przyszła po raz trzeci w tygodniu z terminem na jutro. Każda z tych sytuacji wymaga innego działania.

Adaptacja nie oznacza posłuszeństwa. Człowiek powinien móc zakwestionować słaby argument bez atakowania jego autora. Po podjęciu decyzji musi umieć wykonać ją profesjonalnie albo konkretnie wskazać ryzyko, przez które nie da się jej bezpiecznie zrealizować. Takie rozróżnienie lepiej ocenia pracę niż ogólne stwierdzenie, że ktoś nie pasuje.

Zmień to, co ma konkretny powód do zmiany

Diagnoza nie jest pretekstem do półrocznego odkładania działania. Jeśli wiesz, że ważny komponent nie ma zastępstwa i stwarza ryzyko dla usługi, można zacząć od próby przekazania rutynowego zadania. Jeśli decyzje o priorytetach są niejasne, wskaż osobę odpowiedzialną i powiedz, jakie sprawy mieszczą się w mandacie zespołu.

Przy każdej zmianie zapytaj, co ma się poprawić i czego nie wolno przy tym popsuć. Wspólne review może poprawić jakość, ale zbyt rozbudowany proces może wydłużyć każdą drobną poprawkę. Automatyzacja może ograniczyć błędy, ale nowy system wymaga utrzymania. Sprawdź oba skutki, zamiast z góry zakładać, że nowe znaczy lepsze.

Ludzie powinni wiedzieć, co jest już ustalone, a gdzie ich wiedza może zmienić rozwiązanie. Jeśli pytasz o opinię, a decyzja jest dawno podjęta, tracisz wiarygodność. Jeśli pytasz, słuchasz, wyjaśniasz wybór i przyznajesz, gdzie argumenty zespołu zmieniły plan, widać różnicę między konsultacją a teatrem.

Warto wybrać jedno ryzyko do ograniczenia i wrócić do niego po kilku tygodniach. Czy ktoś inny może już wykonać wdrożenie? Czy decyzja mieści się w uzgodnionych granicach? Czy zespół zgłasza problemy wcześniej? Jeśli nie, trzeba zobaczyć, czy zmiana była za mała, źle zaplanowana albo blokowana przez samą organizację.

Przejęcie zespołu wymaga czasu na poznanie ludzi i systemu. Nie musisz rozumieć każdej historii, żeby działać. Musisz natomiast wiedzieć, które założenie sprawdzasz, kogo dotknie zmiana i jak rozpoznasz jej skutek. Najpierw zobacz rzeczywistą pracę. Potem zdecyduj, co chcesz utrzymać, a co zmienić.