Co zostaje po managerze, który odchodzi

Po odejściu managera projekt nadal ma harmonogram, zadania mają właścicieli, a raport wygląda tak samo jak tydzień wcześniej. Dopiero przy pierwszym konflikcie priorytetów okazuje się, że nikt nie wie, jak go rozstrzygnąć. Ustalenie z innym działem było ustne. Powód odrzucenia jednego z wariantów znał tylko poprzedni szef. Zespół potrafi pracować, ale stracił część informacji potrzebnych do podejmowania decyzji.

Wyniki managera trzeba czytać razem z kosztem ich utrzymania. Można dowozić projekty dzięki temu, że szef pamięta wszystkie ustalenia, sam gasi konflikty i jest dostępny od rana do wieczora. Gdy odchodzi, ta praca nie znika. Dopiero wtedy okazuje się, ile z niej zespół potrafi wykonać sam, a ile trzeba od nowa rozdzielić między kilka osób. Lista ukończonych projektów nie pokaże tej różnicy.

Nie oczekuję zespołu, który samodzielnie rozstrzygnie wszystko. Część decyzji należy do kierownictwa i powinna tam zostać. Różnica polega na tym, czy wiadomo, które to decyzje, do kogo z nimi pójść i na jakich przesłankach będzie oparty wybór.

Co manager zatrzymywał u siebie

Przed przekazaniem zespołu warto przejrzeć sprawy z ostatnich kilku tygodni. Ile wymagało rzeczywiście uprawnień przełożonego? Ile trafiło do niego, bo tylko on znał historię? Ile dlatego, że ludzie nie byli pewni, czy mogą zdecydować sami? To różne problemy i każdy wymaga innej odpowiedzi.

Brak uprawnień wymaga decyzji organizacyjnej. Brak wiedzy wymaga przekazania kontekstu. Strach przed samodzielnością może wymagać zmiany zachowania samego szefa. Jeżeli przez lata poprawiał każdą propozycję, trudno oczekiwać, że na dwa tygodnie przed odejściem ludzie uwierzą w nagle ogłoszoną autonomię. Muszą wcześniej zobaczyć, że rozsądny wybór będzie zaakceptowany również wtedy, gdy przełożony zrobiłby to inaczej.

Szczególnie zwodnicza jest opinia, że manager „wszystko trzymał w ręku”. Warto sprawdzić, co dokładnie musiał trzymać. Być może chronił zespół przed sprzecznymi poleceniami i wykonywał pracę, której nikt wyżej nie chciał się podjąć. Być może zatrzymywał u siebie rutynowe decyzje, bo lubił być potrzebny. Zespół zależny od szefa może być skutkiem obu sytuacji. Ocena sukcesji powinna uwzględniać także to, jaki mandat i wsparcie dostał sam manager.

Deming zawarł w czternastej zasadzie zdanie: „The transformation is everybody’s job”. Pisał o udziale całej organizacji w zmianie sposobu zarządzania. Odnoszę tę myśl do sukcesji: zdolność zespołu do działania nie powstanie wyłącznie w głowie jego szefa. Ludzie muszą uczestniczyć w decyzjach, z których konsekwencjami zostaną później sami. (The W. Edwards Deming Institute)

To jest też praktyczny wymiar delegowania decyzji i odpowiedzialności. Jeśli manager przez lata rozdzielał wyłącznie zadania, nie powinien być zaskoczony, że po jego odejściu zespół czeka na instrukcje. Samodzielność wymaga wcześniejszego dostępu do przesłanek, konfliktów i informacji o skutkach wyboru.

Przekazanie, które można sprawdzić

W przekazaniu najbardziej interesują mnie sprawy, które mogą zaskoczyć następcę. Obietnica złożona innemu działowi, ryzyko świadomie przyjęte do końca kwartału, konflikt czekający na decyzję dyrektora. Przy każdej z nich powinno być wiadomo, co potwierdzono i z kim. Samo „temat omówiony” nie wystarczy człowiekowi, który za dwa tygodnie będzie musiał wyjaśnić, dlaczego firma czegoś nie zrobiła.

Zapis nie musi być rozbudowany. Przy decyzji technicznej często wystarczy wyjaśnić, dlaczego wybrano ten wariant, jakie ryzyko zaakceptowano i co powinno skłonić do ponownego przeglądu. W sprawach personalnych potrzebna jest ciągłość uzgodnionych oczekiwań i zobowiązań, przekazana właściwej osobie z zachowaniem poufności. Zespół nie powinien zaczynać rozmów o rozwoju od zera przy każdej zmianie przełożonego.

Najlepiej sprawdzić to jeszcze przed odejściem. Zastępca prowadzi zwykłe spotkanie operacyjne, przygotowuje status i rozstrzyga konflikt mieszczący się w jego uprawnieniach. Dotychczasowy manager jest dostępny, ale nie poprawia każdej odpowiedzi. Po wszystkim można zobaczyć, gdzie zabrakło informacji i które decyzje nadal nie mają właściciela.

Taka próba nie powinna polegać na nagłym zniknięciu szefa. Jeśli bez uprzedzenia przestanie odpowiadać, zbada głównie odporność ludzi na chaos. Trzeba wcześniej określić zakres zastępstwa, przekazać go partnerom i ustalić, kiedy wymagana jest pomoc. Dopiero wtedy wynik mówi coś o przygotowaniu organizacji.

Szczególnie łatwo przeoczyć relacje między działami. Jeżeli cała współpraca opierała się na prywatnym kontakcie dwóch managerów, następca może odziedziczyć zobowiązania bez dostępu do osób, z którymi je ustalono. Wspólna rozmowa i potwierdzenie dalszych zasad współpracy bywają ważniejsze niż kolejny załącznik. Tak buduje się przewidywalność potrzebną do zaufania podczas zmiany.

Odpowiedzialność ma również przełożony odchodzącego managera. To on musi zatwierdzić tymczasowy podział zadań i zapewnić, że ktoś ma prawo rozstrzygać sprawy kadrowe czy budżetowe. Nie da się przekazać samodzielnie uprawnień, których organizacja formalnie nikomu nie przyznała.

Po odejściu szefa nie oczekuję zachowania wszystkich jego zwyczajów. Następca ma prawo zmienić kierunek, a zespół może znaleźć lepszy sposób pracy. Chcę natomiast, żeby zmiana wynikała z oceny sytuacji, a nie z utraty informacji. Przekazanie uznaję za zakończone wtedy, gdy następca potrafi poprowadzić otwarte sprawy i wie, kto rozstrzyga wyjątki. Sam fakt wysłania dokumentu jeszcze tego nie dowodzi.