Najdroższe zdanie w firmie: „zawsze tak robiliśmy”

„Zawsze tak robiliśmy” potrafi zakończyć rozmowę o procesie, zanim ktokolwiek sprawdzi jego sens. Raport powstaje co tydzień, wdrożenie czeka na podpis, a ten sam zestaw danych trafia do trzech narzędzi. Nikt nie jest zachwycony, ale każda próba zmiany kończy się informacją, że tak wygląda obowiązująca procedura.

Pierwszy odruch bywa prosty: usunąć zbędny krok i pozwolić ludziom pracować. Tylko że czasem pozornie absurdalna zasada chroni przed problemem, którego nowy manager jeszcze nie zna. Ktoś kiedyś stracił dane, wysłał błędne rozliczenie albo wdrożył zmianę bez możliwości powrotu. Zabezpieczenie zostało, pamięć o jego przyczynie zniknęła.

Historia procesu jest materiałem do diagnozy. Chcę wiedzieć, przed czym miał chronić i czy to zagrożenie nadal istnieje. Procedura mogła być sensowna przy ręcznym przenoszeniu danych, a po zmianie systemu pozostać już tylko dodatkowym obowiązkiem. Mogła też zachować ważną funkcję, której nikt nie umie wyjaśnić nowemu szefowi. W obu przypadkach „zawsze tak robiliśmy” jest zbyt słabą odpowiedzią, żeby na jej podstawie utrzymywać albo usuwać kontrolę.

Co ten krok rzeczywiście zabezpiecza

Załóżmy, że każda zmiana produkcyjna wymaga ręcznej akceptacji kierownika. Sam podpis nie wyjaśnia, co jest kontrolowane. Kierownik może sprawdzać wynik testu odtworzenia, dostępność obsady i wpływ na klienta. Może też tylko potwierdzać, że formularz ma wszystkie pola. To zupełnie inna wartość przy podobnym czasie oczekiwania.

Poprosiłbym o konkretny przypadek, w którym kontrola wpłynęła na decyzję, oraz o warunek, który ma sprawdzać. Jeśli kierownik odrzucił wdrożenie z powodu nieskutecznego odtworzenia danych, wiemy, czego broni. Jeśli od miesięcy zatwierdza wszystko bez możliwości sprawdzenia materiału, sam podpis nie daje takiego zabezpieczenia. Warto wtedy ustalić, czy oczekujemy oceny ryzyka, czy tylko potwierdzenia kompletności formularza. To wymaga innej wiedzy i innej odpowiedzialności.

Nieobecność wykrytego błędu nie jest jeszcze dowodem, że kontrola jest zbędna. Może skutecznie zapobiegać problemom, a może dotyczyć rzadkiego, ale poważnego zdarzenia. Trzeba znać zagrożenie i pozostałe zabezpieczenia. Usunięcie kroku wyłącznie dlatego, że ostatnio niczego nie zatrzymał, byłoby równie powierzchowne jak pozostawienie go z powodu tradycji.

W kulturze przejmowanego zespołu takie praktyki mogą mieć także znaczenie relacyjne. Ludzie pamiętają, że ostatnim razem zostali rozliczeni z decyzji, na którą nie mieli wpływu. Dodatkowa akceptacja bywa wtedy sposobem ochrony przed powtórką. Zmiana formularza bez wyjaśnienia odpowiedzialności nie usunie powodu, dla którego go używają.

Utrzymanie zwyczaju też wymaga uzasadnienia

Drucker w artykule Managing for Business Effectiveness pisał o osiąganiu „the best possible economic results from the resources currently employed or available”. (Harvard Business Review, 1963) Przy własnych procedurach sprawdzam więc również czas potrzebny na ich obsługę. Każda kontrola zużywa pracę, którą można było przeznaczyć na coś innego. Żeby uzasadnić jej utrzymanie, trzeba umieć powiedzieć, jaki efekt za ten koszt otrzymujemy.

Przy raporcie warto sprawdzić, kto go czyta i jaką decyzję podejmuje. Jeżeli odbiorca korzysta z dwóch danych, a zespół przygotowuje kilkanaście stron, może wystarczyć uproszczenie. Jeżeli nikt nie umie wskazać zastosowania, potrzebujemy decyzji o dalszym utrzymaniu raportu. Sam fakt, że łatwo go wygenerować, nie oznacza, że późniejsza obsługa jest bezkosztowa.

Podobnie w pracy programistycznej. Ręczny krok w procesie wdrożenia może być potrzebny, ale jego funkcja powinna być czytelna. Być może sprawdza ważny warunek, którego automatyzacja jeszcze nie obejmuje. Być może ktoś po prostu pamięta właściwą kolejność komend. W drugim przypadku ryzyko tkwi również w zależności procesu od pamięci eksperta.

Próbę zmiany zacząłbym od jednego rodzaju pracy. Rutynowe wdrożenie spełniające sprawdzalne warunki może przejść krótszą ścieżką, podczas gdy zmiana o większym ryzyku nadal wymaga dodatkowej oceny. Przed próbą ustalamy, jaki wynik oznacza pogorszenie i kto może ją zatrzymać. Dzięki temu nie trzeba rozstrzygać ogólnego sporu o biurokrację. Można porównać czas, liczbę błędów i pracę potrzebną do obsługi konkretnego rozwiązania.

Trzeba też zapytać, kto ma interes w utrzymaniu obecnego kroku. Dodatkowy podpis może dawać wpływ na decyzję, a raport może potwierdzać znaczenie działu, który go przygotowuje. Nie dowodzi to złej woli. Oznacza, że uproszczenie procesu zmienia również czyjąś rolę. Jeśli manager przedstawia taką zmianę jako czysto techniczne usprawnienie, może nie zrozumieć oporu, który sam wywołał. Rozmowę o odpowiedzialności trzeba przeprowadzić razem z rozmową o formularzu.

Trzeba też powiedzieć ludziom, co będzie od nich oczekiwane po zmianie. Jeśli usuwamy akceptację przełożonego, być może przekazujemy część decyzji wykonawcy. Musi mieć odpowiednie informacje i uprawnienia. Inaczej skrócimy obieg dokumentu, ale zostawimy pracownika z odpowiedzialnością, której wcześniej nie miał.

Za utrzymanie nowej reguły ktoś powinien odpowiadać. Po kilku miesiącach warto sprawdzić, czy nadal spełnia swoją funkcję i czy nie obrosła dodatkowymi krokami. Dzisiejsze usprawnienie również może z czasem stać się zwyczajem, którego nikt nie umie wyjaśnić.

Przy następnym „zawsze tak robiliśmy” oczekuję więc wyjaśnienia funkcji danej czynności i decyzji o jej dalszym utrzymaniu. Jeśli funkcja jest potrzebna, szukamy prostszego wykonania albo świadomie akceptujemy obecny koszt. Jeśli nikt nie potrafi jej wskazać, wyznaczamy właściciela przeglądu i termin. Bez tego każda kolejna osoba odziedziczy tę samą procedurę wraz z tym samym wyjaśnieniem.