Każdy myśli, że robi zajebistą robotę

Junior przychodzi na rozmowę o awansie. Jego zdaniem najwyższy czas na mida i podwyżkę: pracuje już długo, zna projekt, robi zadania, czasem zostaje po godzinach. W tym samym czasie manager zastanawia się, co jeszcze zrobić, żeby ten człowiek zaczął regularnie dowozić podstawy. Zmiany wracają z review z podobnymi błędami, terminy się przesuwają, a na spotkania znów przychodzi bez przygotowania.

Pracownik pyta o podwyżkę, a manager myśli o planie poprawy. Trudno o lepszy sygnał, że przez poprzednie miesiące nie uzgodnili nawet oceny rzeczywistości. Jeden liczy wysiłek, czas i wykonane zadania. Drugi widzi powtarzające się błędy oraz ludzi, którzy muszą je poprawiać. Sam fakt, że manager ma szerszy obraz, nie oznacza jeszcze, że przekazał go pracownikowi.

Tytułowe „każdy” jest przesadą. Są ludzie, którzy systematycznie zaniżają własną ocenę i nie potrafią upomnieć się o uznanie. Interesuje mnie jednak drugi przypadek: człowiek widzi niedociągnięcia, potrafi nawet przyznać, że coś zawalił, a mimo to uważa, że w danych warunkach zrobił maksimum. Błąd tłumaczy sytuacją. Wysiłek zapisuje na własne konto. Z takiej perspektywy oczekiwanie większych pieniędzy nie musi mu się wydawać sprzeczne z tym, że kolejny raz nie dowiózł.

Łatwo wtedy powiedzieć, że pracownik jest roszczeniowy. Być może jest. Ale najpierw chcę wiedzieć, jakie informacje dostawał przez ostatnie miesiące. Jeżeli słyszał „dzięki, dobra robota”, a uwagi pojawiały się wyłącznie w komentarzach do kodu, mógł uznać je za zwykłą część procesu. Zespół poprawiał, manager milczał, zadanie ostatecznie było zamknięte. Skąd miał wiedzieć, że przełożony ocenia całość jako poważny problem?

Wysiłek widzimy z bliska, koszt dla innych już nie

Człowiek może wiedzieć, że coś mu nie wyszło, i nadal uważać, że zrobił maksimum możliwe w danych warunkach. Wymagania były niejasne, temat trudny, czasu mało. Każde z tych wyjaśnień może być prawdziwe. Nie odpowiada jednak jeszcze na pytanie, czy jakość pracy odpowiada oczekiwaniom wobec roli.

Zamknięty ticket nie pokazuje, ile pomocy było potrzebne. Kto doprecyzował zakres, kto zauważył brak testu, kto przejął rozmowę z drugim zespołem? Pomoc juniorowi jest normalną pracą organizacji i trzeba ją zaplanować. Równocześnie poziom samodzielności ma znaczenie, gdy rozmawiamy o szerszej odpowiedzialności.

Rozliczanie każdej minuty pomocy zniechęciłoby do zadawania pytań. Potrzebna jest obserwacja powtarzalnych sytuacji. Czy uwaga z poprzedniego review została wykorzystana przy podobnym zadaniu? Czy pracownik zgłasza zależność, zanim termin stanie się nierealny? Czy potrafi wyjaśnić własne rozwiązanie? Jedno efektowne zadanie może uzasadniać pochwałę. Przy rozmowie o awansie chcę wiedzieć, czy na taki sposób pracy można już regularnie liczyć.

Manager też widzi tylko część rzeczywistości. Może pamiętać ostatni błąd mocniej niż kilka spokojnie wykonanych zadań. Może nie wiedzieć o pomocy udzielanej innym albo o stale zmieniających się wymaganiach. Dlatego ocenę powinien oprzeć na przykładach, pokazać pracownikowi i dać mu możliwość uzupełnienia kontekstu. Własne wrażenie nie staje się faktem tylko dlatego, że ma się stanowisko kierownicze.

„Bądź bardziej samodzielny” to za mało

Jeśli junior nie jest gotowy na kolejny poziom, trzeba opisać, czego konkretnie brakuje. Może chodzić o przygotowanie zadania przed rozpoczęciem, testowanie typowych ścieżek błędu albo przewidywanie zależności. Może chodzić o komunikację: termin się zbliża, zakres nie jest domknięty, a informacja pojawia się dopiero po pytaniu managera.

„Potrzebuję większego ownershipu” niczego nie wyjaśnia, jeśli nie towarzyszy temu opis zachowania. Pracownik powinien wiedzieć, co ma zrobić inaczej przy następnym zadaniu i po czym obie strony poznają poprawę. Wtedy można również sprawdzić, czy oczekiwanie jest rozsądne dla jego obecnego poziomu.

Przy przykładzie nieprzygotowania do spotkania rozmowa może dotyczyć konkretu: materiały były dostępne wcześniej, nie zostały przeczytane, trzeba było ponownie wyjaśniać zakres i zabrakło czasu na decyzję. Następnym razem oczekuję zapoznania się z materiałem i zgłoszenia pytań przed spotkaniem. To daje możliwość zmiany. Etykieta „nieprofesjonalny” głównie utrudnia dalszą rozmowę.

Deming krytykował „numerical goals set for other people, without a road map to reach the goal”. Chodziło o cele liczbowe narzucane ludziom bez drogi dojścia do wyniku. Nie jest to argument za obniżaniem standardu. Przypomina, że podniesienie wymagań samo nie usuwa przeszkody, przez którą człowiek ich nie spełnia. (The W. Edwards Deming Institute, Out of the Crisis, s. 59)

Manager musi więc sprawdzić warunki. Czy zadania mają dostatecznie jasny zakres? Czy pracownik ma dostęp do środowiska i kogoś, kto pomoże przy nowym problemie? Czy standard review jest spójny? Jeśli każda osoba ocenia kod według innych zasad, powtarzające się poprawki nie będą dobrym dowodem braku postępu.

Po stronie pracownika również są obowiązki. Ma zapoznać się z materiałem, wykorzystać otrzymaną uwagę i zgłosić przeszkodę, kiedy można jeszcze zareagować. Jeśli mimo jasnych ustaleń kolejny raz tego nie robi, trzeba nazwać powtarzający się problem. Nie ma sensu co miesiąc organizować tej samej rozmowy i udawać, że samo jej przeprowadzenie jest poprawą. Ustalamy oczekiwaną zmianę, wsparcie i termin oceny, a potem podejmujemy decyzję na podstawie wykonanej pracy.

Poprawa i gotowość do awansu to różne oceny

Najpierw trzeba odróżnić spełnianie oczekiwań obecnej roli od gotowości do następnej. Junior może wyraźnie poprawić jakość i nadal potrzebować wsparcia typowego dla juniora. Tę poprawę należy zauważyć. Nie musi ona jeszcze oznaczać, że potrafi regularnie prowadzić pracę o większej złożoności.

W rozmowie o awansie potrzebne są przykłady pracy odpowiadającej następnej roli. Dla mida może to być samodzielne poprowadzenie ograniczonej zmiany: doprecyzowanie wymagań, zauważenie zależności i doprowadzenie sprawy do odbioru. Dokładny standard zależy od firmy, dlatego trzeba go ujawnić przed oceną. Jeśli po spełnieniu uzgodnionych warunków manager dopisuje nowe, pracownik ma uzasadniony powód, żeby kwestionować tę grę.

Trzeba też dać możliwość wykazania się. Jeśli ktoś dostaje wyłącznie drobne poprawki i nie ma prawa samodzielnie doprecyzować rozwiązania, trudno później zarzucać mu brak dowodów większej samodzielności. Zakres delegowanej odpowiedzialności powinien pozwalać bezpiecznie sprawdzić kolejny poziom.

Osobno należy rozmawiać o wynagrodzeniu. Podwyżka może wiązać się z awansem, ale także z korektą nierówności płacowych czy zasadami firmy. Brak budżetu nie jest dowodem słabej pracy, podobnie jak chęć zarabiania więcej nie jest dowodem gotowości na wyższe stanowisko. Manager powinien uczciwie powiedzieć, które ograniczenie rzeczywiście wpływa na decyzję.

Najgorszy wariant to miesiące uspokajania pracownika, a następnie lista zarzutów przy rozmowie o pieniądzach. Nawet trafne uwagi zaczynają wtedy wyglądać jak uzasadnienie przygotowane po fakcie. Zaufanie oparte na przewidywalności obejmuje również to, że ocena końcowa jest zgodna z informacją przekazywaną na bieżąco.

Pracownik może wyjść z rozmowy niezadowolony i nadal uważać, że zasługuje na więcej. Nie da się nakazać mu podzielania oceny przełożonego. Da się natomiast jasno wskazać, co miał wykonać, jaki jest wynik i czego brakuje do ustalonego poziomu. To jest robota managera. Jeśli jej nie wykonał, późniejsze oburzenie, że junior przyszedł po awans, jest spóźnione. Człowiek przez miesiące dostawał miejsce na własną interpretację i z niego skorzystał.