Cena ekspertów, których nie da się zastąpić

Jeżeli dwa tygodnie urlopu eksperta wymagają przebudowania planu kilku zespołów, firma ma konkretny problem operacyjny. Można oczywiście poprosić go, żeby był pod telefonem, i uznać sprawę za załatwioną. Tak najłatwiej utrwalić zależność. Reszta zespołu nadal nie potrafi samodzielnie przeprowadzić zmiany, a specjalista nadal odpowiada za system również wtedy, gdy formalnie odpoczywa.

Taka sytuacja mówi dużo o organizacji. Zwykle słyszymy wtedy, jak cenny jest ten człowiek. To prawda. Mniej chętnie rozmawiamy o tym, dlaczego firma dopuściła, żeby zwykła nieobecność jednej osoby zmieniała się w ryzyko dla kilku zespołów.

Niezastępowalność można wyprodukować serią całkiem rozsądnych decyzji. Trudny temat trafia do najlepszego człowieka, bo termin jest blisko. Przy następnej zmianie też wybieramy jego, bo już zna kontekst. Na szkolenie zastępcy nie ma czasu, więc za trzecim razem tylko on potrafi bezpiecznie wykonać pracę. Każdy wybór bronił najbliższego terminu. Żaden nie uwzględniał kosztu tego, że następnym razem wybór będzie jeszcze mniejszy.

Kompetencja zaczyna działać jak kolejka

Najpierw brakuje czasu eksperta. Potem zespół przyzwyczaja się, że pewnych rzeczy lepiej nie ruszać bez niego. W końcu nawet prosta zmiana czeka na potwierdzenie, bo gdzieś może istnieć wyjątek, o którym nikt inny nie wie. Firma zatrudnia zdolnych ludzi, ale nie daje im warunków, żeby przejęli część odpowiedzialności.

Peter Drucker pisał: „The bottleneck is, after all, always at the head of the bottle”. To uwaga o odpowiedzialności kierownictwa za ograniczenia organizacji. Przy ekspercie zasypanym pracą warto odczytać ją bardzo dosłownie: kto decyduje, że wszystko nadal ma przechodzić przez tę samą osobę? (Drucker Institute, Management, s. 522)

Sama dokumentacja nie rozwiąże tego problemu. Można mieć rozbudowane wiki i nadal potrzebować autora przy każdym wdrożeniu. Zastępstwo zaczyna istnieć dopiero wtedy, gdy druga osoba ma dostęp, rozumie typowe ryzyka i potrafi wykonać zadanie bez prowadzenia za rękę. Wpisanie jej nazwiska do tabeli jest co najwyżej początkiem pracy.

Przy przejmowaniu zespołu i jego kultury trzeba też uważać z pierwszą diagnozą. Ekspert może pilnować monopolu na wiedzę. Może również od lat prosić o czas na jej przekazanie i za każdym razem słyszeć, że teraz ważniejszy jest klient. Z zewnątrz oba przypadki wyglądają podobnie. Rozmowa o winie przed sprawdzeniem historii raczej utrudni zmianę.

Przekazanie wiedzy musi coś kosztować

Jeżeli manager chce ograniczyć zależność, musi zdjąć część bieżącej pracy z eksperta. Nie da się jednocześnie oczekiwać pełnej obsługi pilnych tematów i przygotowania zastępcy „w wolnej chwili”. Taka chwila przy tej organizacji pracy nie powstanie. Trzeba zdecydować, które zadanie poczeka, a potem obronić tę decyzję przy pierwszej próbie zmiany priorytetu.

Oczekiwanie może być proste: za ustalony czas druga osoba ma samodzielnie przeprowadzić rutynowe wdrożenie i wycofać je w razie błędu. W trakcie nauki wykonuje pracę, a ekspert obserwuje. Miejsca, w których trzeba przerwać, pokazują braki: niedostępne narzędzie, niejasną instrukcję, decyzję przechowywaną wyłącznie w czyjejś pamięci. Z tego powstaje lista rzeczy do poprawy.

To nie oznacza, że doświadczenie da się skopiować w kilka tygodni. Nietypowa awaria może nadal wymagać najlepszego specjalisty. Można jednak przygotować zastępcę do zebrania danych, rozpoznania znanych przypadków i zatrzymania niebezpiecznej zmiany. Nie musi wiedzieć wszystkiego, żeby odciążyć eksperta i ograniczyć ryzyko.

Podobnie jest z decyzjami architektonicznymi. Sam diagram nie wyjaśnia, dlaczego zrezygnowano z pozornie prostszego rozwiązania. Potrzebny bywa krótki zapis ograniczeń i odrzuconych wariantów. Dzięki temu kolejna osoba może zakwestionować stare założenie świadomie, zamiast przypadkiem odtworzyć problem rozwiązany kilka lat wcześniej.

W ocenie seniora musi być widoczny efekt przekazania wiedzy. Gdy ktoś przez miesiąc pomaga drugiej osobie przejąć wdrożenia, sam zamknie mniej zadań. Rozliczenie go za ten spadek jest jasnym komunikatem, że firma woli zależność od niego niż jej ograniczenie. Nie wystarczy dopisać mentoringu do oczekiwań. Trzeba uwzględnić go w przydziale pracy i w rozmowie o wyniku.

Ekspert też może mieć powód, żeby się tego obawiać. Jeśli jego pozycja od lat opiera się na wyłącznym dostępie do wiedzy, przygotowanie zastępcy może wyglądać jak przygotowanie własnej zbędności. Nie zawsze jest to cyniczna gra. Firma mogła nigdy nie pokazać, co wartościowego zaoferuje mu później. Manager powinien umieć wskazać następny zakres odpowiedzialności: trudniejsze problemy, rozwój rozwiązania, pracę wymagającą osądu. Obietnica „będzie ci lżej” brzmi słabo, jeśli wszystkie poprzednie wolne godziny natychmiast wypełniano kolejną obsługą bieżących spraw.

Nie zaczynałbym od zabezpieczania każdego obszaru. Najpierw te zależności, których przerwanie zatrzyma usługę, rozliczenie albo istotne zobowiązanie wobec klienta. W procesie wymagającym stałego ratowania przez eksperta trzeba sprawdzić, ile pracy wynika z wyjątkowego problemu, a ile z powtarzalnej luki, którą można usunąć.

Zacząłbym od jednej czynności, której dziś nikt poza ekspertem nie potrafi wykonać, choć powtarza się regularnie. Potrzebne są czas na naukę, druga osoba z dostępami i sprawdzian samodzielnego wykonania. Dopiero po nim można mówić o zabezpieczeniu. Do tego momentu nazwisko w tabeli zastępstw oznacza plan, a prośba o odbieranie telefonu na urlopie oznacza, że planu jeszcze nie wykonaliśmy.